4月4日，今日下午，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。
对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。
日前理想汽车CEO李想本人也发布了全员信，就公司在3月遇到的问题进行了复盘，并提供相对应解决方案，而在最新的报道中，则更为细化，同时给出了具体的应对措施，快科技提炼如下。
战略节奏误判
错误地将理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）视为从1到10阶段（高速发展期）进行经营，导致对市场和用户需求的判断出现偏差。
内部决策执行不到位
公司在用户价值和经营效率方面存在不足，决策的落地执行不够到位，影响了产品的市场表现和用户满意度。
组织架构僵化
在产品矩阵扩大的过程中，价值传递链条过长，决策需要经过多个部门集体讨论，导致决策效率降低。
会议过多效率低下
部门负责人的会议过于密集，导致决策时间过多，而执行和落地的时间不足，影响了工作的质量和效率。
销售与服务资源分配不合理
多款新品同时上市导致销售端资源分配不合理，人员培训不足，影响了销售服务质量和用户体验。
产品定价与销售目标失衡
MEGA商业价格和销售目标之间的失衡，可能导致市场定位不准确和销售策略执行不力。
学习华为经验的挑战
虽然理想汽车积极学习华为的组织能力和管理经验，但在实际应用中可能会遇到排异反应和流程冲突，需要进一步优化和调整。
市场变化快速应对不足
面对快速变化的市场和激烈的竞争，理想汽车需要更快速地进行内部调整和策略更新，以适应市场的需求。
此次动作针对多方面内容进行调整：
组织架构调整
理想汽车升级为矩阵型组织2.0，对CEO办公室进行重组，更名为「产品与战略群组」，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。
设立新部门
设立新的【产品线】部门，负责车型全生命周期的操盘，包括收集市场信息、产品定义、协调各部门工作等，以实现商业成功和用户满意度。
职能重新定位
将产品部的车型PDT团队并入“产品线”部门，而剥离出来的产品部则继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品的研发。
优化供应链管理
将原本属于CEO办公室的供应链部门并入总裁的生产与研发群组，以提高供应链管理的效率和响应速度。
成立GTM团队
新设立GTM（GotoMarket）团队，负责新产品上市操盘计划的落地，确保市场结果与预期相符。
优化决策流程
通过组织升级，减少不创造价值的流程，提高决策效率，减少不必要的会议，提升员工工作效率。
学习华为经验
继续深入学习华为的组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。
调整市场策略
针对多款新品同时上市导致的问题，理想汽车通过GTM团队提前介入统筹，进行避免，并对店端进行调整，以适应市场需求。
人才引进与培养
从华为引进核心高管人才，负责销售服务和组织变革，以深化学习华为的管理精髓，并优化内部管理。
